原标题：胡德鑫 纪璇：理性选择制度主义下域外高校战略联盟的动态嬗变与行为逻辑——来自英国罗素大学集团的范例
作者简介：胡德鑫，天津大学教育学院副教授;纪璇，天津大学教育学院硕士研究生。
摘 要：构建高校战略联盟，推动教育优势资源整合，提高高校整体竞争力已成为世界高等教育改革的重要趋向。与此同时，探索高校合作发展机制、建设高等教育优质资源共享平台也已被我国列为高等教育体制改革试点的重要内容之一。基于以行动舞台为核心的理性选择制度主义分析框架，以域外知名大学联盟——英国罗素大学集团为典型案例进行分析，着重从外部环境属性变量、行动舞台(行动情境与行动者)、相互作用模式、组织绩效及评估准则、制度重塑与创新等角度解构其联盟建构的动态嬗变及行为逻辑。在此基础上，借鉴罗素大学集团经验，探索未来我国高校战略联盟建构的可行性路径。
基金：国家社会科学基金教育学青年课题“世界一流学科的成长机理及培育策略研究”（CIA190276）。
高校战略联盟是高校之间以共同的战略目标和利益为导向，通过设立章程、规制约束成员的行为，从而实现资源共享和优势互补的发展共同体。[1]建立战略联盟，是高校自身促进内涵式发展的内在需求，也是高校校际深化协作创新、共享优势资源的有效手段。纵观世界高等教育发展史，建立战略联盟已成为众多高校创建世界一流大学的普遍趋向，也是全球高等教育发展的重要风向标。当前，高校战略联盟在欧美等发达国家已经普遍建立。作为高校战略联盟建构的先驱，美国于1925年成立克莱蒙特学院联盟(Claremont Colleges),该联盟包括5所文理学院和2所研究生院，通过联盟的形式各机构之间实现了图书馆、体育设施的资源交换，并为成员高校的学生提供参与合办教学项目以及跨校注册课程的机会。[2]此后，1954年的美国常春藤大学联盟(Ivy League)、1958年的美国中西部院校合作委员会(CIC)、1991年的法国巴黎高科集团(Paris Tech)、1994年的英国罗素大学集团(The Russell Group)、1999年的欧洲理工大学联盟(IDEA League)、1999年的澳大利亚八校联盟(G8)、2002年的欧洲研究型大学联盟(LERU)、2003年的德国理工大学联盟(TU9)等各类高校战略联盟纷纷建立。总的来看，各类高校战略联盟在组织形式、功能定位和区位分布上都有相当差异，但无疑其对推动高校深化战略合作与整合优势资源，进而提升高等教育整体竞争力发挥着重要作用。[3]
在高等教育国际竞争日趋激烈的背景下，英国高校同样面临着从“象牙塔”到“市场化”的全然不同的新挑战。自20世纪90年代初期以来，英国高等教育改革重点之一便是着力倡导高校通过战略合作的形式实现多方共赢、协同发展，已经取得显著性成效。[4]其中，罗素大学集团是英国各类高等教育机构自发组建的团体中最具有代表性、成就也最令人瞩目的。罗素大学集团始建于1994年，由剑桥大学、牛津大学、帝国理工学院等24所卓越的研究型大学组成。[5]该联盟汇聚了英国最顶尖的高等教育资源，联盟内部有1/3以上的高校常年位于QS排名的前50位，近300位诺贝尔奖获得者出自其成员高校，科研成果数量占英国科研成果总体数量的60%以上。作为全球范围内高校战略联盟的成功典范之一，罗素大学集团的建构和发展是联盟现存制度规章和联盟内成员集体利益取向共同耦合的结果，也是各成员高校在应对日益激烈的高等教育国际竞争环境下推动自身稳中求进的理性选择。为更好地理解和把握罗素大学集团建构的逻辑与规则，有必要对其制度背后隐藏的深层规律进行全面解构。反观我国，高校战略联盟发展时间虽然较短，但发展规模呈现急速增长态势。自1994年上海市西南片高校联合体建立后的二十多年时间里，我国高等教育界涌现了包括C9联盟、卓越大学联盟、国防七校联盟、中西部“一省一校”国家重点建设大学联盟、长三角高校合作联盟等在内的百余种不同规模、层次和功能的联盟。在我国高等教育大众化发展的历史趋向中，如何在联盟数量激增的背景下实现质的同步升级转型，同时抓住机遇，在更高的历史站位上以更宽广的国际视野、更深邃的战略眼光推进教育体制与模式改革，尤其是探索新的高校发展模式以及协同创新有效机制，是当前我国高等教育体制改革亟须考虑的问题。因此，本研究基于罗素大学集团的经典范例，遵循理性选择制度主义的基本分析范式，从行动舞台分析框架入手，重点探究域外卓越高校战略联盟建构的动态嬗变与行为逻辑。这对于解决当前我国高等院校战略联盟建构过程中的动力不明、管理混乱、资金缺位、竞争同质等问题，具有重要的现实意义与实践价值。
理性选择制度主义起源于20世纪80年代的西方政治学界，主要关注行动者在特定制度制约下如何追求自身利益的最大化，并认为行动者和制度之间具有双向互动关系——人们在建构出制度的同时也受到制度本身的制约。[6]理性选择制度主义通过引入行动舞台分析框架，可以分析、预测和解释特定制度下的行为模式，故具有制度评价功能。行动舞台注重分析行动者与制度之间的双向作用关系。一方面，制度可以塑造高校战略联盟团体的行为以及成员高校作为行动者的行为偏好，进而通过影响联盟整体的行为选择来影响政策实施的结果；另一方面，行动者的行为也会发生变动进而推动相应制度的调整与发展，此时行动者的行动又被说成是制度形成的原因。行动者对于制度的影响是出于其不同的利益偏好对制度进行理性选择而达成的。具体来看，理性选择制度主义旨在从相对客观的角度分析制度与行动者之间的互动。首先，制度是规范和制约行动者行为的规则体系，是对个体理性构成限制的规则集合体。不同的制度可以影响行动者的行动模式，进而产生不同的行动后果。其次，行动者与行动情境之间的相互作用也可以在一定程度上改变制度演进轨迹，行动者的集体选择可以引发制度的变迁。由此可知，使用理性选择制度主义理论可以帮助分析在具体制度背景下行动者特有的相互作用模式，并通过评估这种作用模式的结果来对制度安排进行评价。最后，可以在分析行动者行为偏好与具体行动的同时，来考察行动者影响制度的作用机制。借此我们可以分析高校战略联盟制度框架下不同利益相关者的理性行为模式，理解联盟建构过程中的规律与逻辑。
根据理性选择制度主义理论，埃里诺·奥斯特罗姆(Elinor Ostrom)等人开发并完善了制度性的理性选择与发展框架，提出了在特定制度安排、政治法律规则、社会经济发展、公众文化认知等因素下的行动者策略互动分析思路，并广泛应用于分析组织团体的决策与选择过程。本研究中的理性选择制度主义分析框架是一个多重的概念集合体，基本分析单位是行动舞台。而行动舞台是由一组被称为行动情境的变量和另一组被称为行动者的变量所组成的概念，行动者在行动情境中相互作用的模式和结果会影响行动舞台的结构。故该框架可用于分析具体高校战略联盟制度安排下行动者特有的相互作用模式及结果，进而评价该制度安排的适用性，并且可以分析行动舞台与评估准则之间的相互作用模式以推进制度设计完善。[7]基于此，本文将高校战略联盟的建构逻辑界定为一种制度安排，即行动舞台的结构。高校战略联盟的建构逻辑本质上可视为高校间相互作用、解决问题、相互竞争所形成的一种制度，是高校在具体的行动情境中相互博弈的结果。[8]在对影响行动舞台结构的外部环境属性变量进行分析的基础上，本研究将推动英国罗素大学集团的政策改革与创新过程视为行动情境，并将行动情境分解为准入规则、偿付规则、信息规则三个维度。行动者则指联盟章程下的成员高校以及罗素大学集团的决策运作机构。进一步，本研究对行动者与行动情境的相互作用模式、组织绩效与评估准则的确立、未来的制度塑造与创新展开解析(见图1)。
三、 理性选择制度主义框架下高校战略联盟的建构逻辑(一)罗素大学集团历史沿革概述
自20世纪80年代中期以来，随着新自由主义的政府管理模式以及公共行政中“新公共管理”思潮的兴起，英国高等教育体制开始发生重大变革。[9]高等教育经费管理体制已经从以公共资助模式为主向公共与私人资助并行的混合模式转变。而源于政府部门的资助则是通过公共机构对高等院校的绩效进行评估间接实现，同时建立了等级制度用于区分市场中的高等教育机构。政府对各高等教育机构资助的形式包括与研究有关的支持、教学补贴，以及通过免除债务对贷款系统进行补贴等。[10]与此同时，高等教育大众化使高等教育机构数量激增，类型多样且兼具不同的角色和使命；高等教育机构内部分化也日趋严重，一些声名卓著的老牌名校和研究型大学处于高等教育顶端，并占有系统内部的资源优势。因此英国高等院校之间也存在着激烈的竞争，尤以教育资金获取、优秀生源招收和优秀师资聘用方面最为明显。[11]因此如何争取更大力度的国家财政投入和更多的社会资金，成为英国高等院校普遍面临的问题。
面对资源竞争的压力，以牛津大学和剑桥大学为代表的19所英国顶尖研究型大学领导人，于1994年在罗素饭店集会并正式组建罗素大学集团。此后该集团确立了定期交流集聚的制度性安排，围绕科研水平提升、教育资金获取、优秀师资和生源获取、降低政府干预、加强合作办学等多项议题展开交流。成员高校方面，2006年，贝尔法斯特女王大学受邀成为罗素大学集团的第20位成员；2012年，杜伦大学、埃克斯特大学、约克大学和伦敦玛丽女王大学成为罗素大学集团的新成员，这24所处于英国领先地位的高水平大学构成了当今的罗素大学集团。组织架构方面，出于进行高等教育政策反馈和研究的考虑，罗素大学集团于2007年注册成为实体公司开始正式运营，以便更好地为其成员高校提供战略规划、政策发展和交流平台，促进和支持成员高校的研究工作。
经过二十余年的发展，罗素大学集团由最初应对学术以及高等教育大众化发展的压力而组建起来的高校战略联盟，逐步发展为全方位、多角度的综合性与创新性科学研究集团。对内，罗素大学集团为成员高校提供资源共享、优势互补的渠道，旨在推动成员高校引领科研创新潮流、促进经费来源多样、优化教职工能力及生源结构与质量等，从而为成员高校的发展争取最大化利益。对外，罗素大学集团代表成员高校的利益，致力于为国家、地区和社会带来积极影响，如为企业、政府等外部机构提供政策咨询与学术支持等。在内外两方面的良性互动交融之中，罗素大学集团整合多方资源优势并发挥良好“溢出”效应，强化了成员高校卓越的学术能力以及集团的品牌效应，也从侧面推动了英国高等教育的整体发展，进而提升其国际声誉与竞争力。
(二) 罗素大学集团的嬗变动向与行动逻辑1. 外部环境属性变量：复杂外部环境下联盟的建构动因
首先，在政治背景方面，为简化管理机制，促进公平竞争，英国政府采用单一的市场准入审核途径和风险控制对高等教育行业进行管理，减少不必要的进入壁垒，赋予高等院校充分的办学自主权。而罗素大学集团基于降低政治风险、避免集团过度依赖个体领导者或者英国高等教育质量保障局、强化本身组织发展能力的考虑，也一直保持价值中立的态度，主要对自己的管理机构负责。它们制定并实施商业计划，并不时向金融机构借款以筹集资金，以便争取更多的支持和赞助，扩大联盟的影响。其次，在社会经济方面，保守党于1979年执政后立即着手实施“大市场、小政府”的新自由主义市场经济政策，政策核心为减少政府公共支出、削减福利，以及在公共部门推行注重效率和竞争机制的市场化改革措施，高等教育最先受到冲击。在此期间英国政府的高等教育财政政策被比喻为“类市场化”:政府大幅削减生均高等教育公共支出，推行高等教育成本分担政策，同时加强对高等教育的管理和质量监督。后续执政的工党在高等教育问题上延续了类似的政策。[12]如何在有限的政策资源供给中寻找适合自身发展的道路，实现资源共享与风险共担，从而更好地应对市场化挑战，成为英国高等教育领域体制改革亟待解决的问题。罗素大学集团的成立呼应了英国高等院校获取更多国家财政资源及社会资源的价值取向和利益诉求。最后，在文化传统方面，英国的大学在发展过程中形成了学术自治的历史传统，大学自治和学术自由已经深深嵌入英国的大学文化及办学理念中。因此，英国高等教育部门内部自治和学术自由的规范根深蒂固。罗素大学集团也强烈呼吁政府减少对大学的过多干预，减轻大学的管理负担，如缩减项目申请流程、减少对大学的审计频率等。以上三个外部环境属性变量为罗素大学集团的建构提供了客观性的历史机遇和间接性的支撑条件。
制度描述的核心在于确认相应的概念单位——行动舞台，而行动舞台可以理解为利益相关者之间相互作用、相互沟通和相互斗争的社会空间，由行动情境和行动者两组变量构成，可以用于分析、预测和解释特定制度安排下的行为。根据此定义，本研究将高校战略联盟界定为一种制度框架——行动舞台的结构。行动舞台的结构可以预测罗素大学集团的特定制度对个体行为的影响，因此可以把行动情境和行动者偏好当作定值，所做的分析也是基于这样的制度下对可能行为进行预测。行动舞台包括行动情境和行动者两个要素，其中行动情境涵盖罗素大学集团的准入规则、偿付规则、信息规则，而行动者则指罗素大学集团的成员高校以及联盟管理机构。
一是准入规则。联盟的准入机制会影响罗素大学集团成员高校的数量、特性和资源。罗素大学集团在政策实施的过程中，为了保证联盟的目标能够灵活高效地实现，尽可能达到高水平科研的集聚效应，在成员组成方面尽量保持精简。其准入设计实行邀请制，在挑选联盟成员方面十分慎重。2012年3月集团新增4所大学，时任集团主席亚瑟(Michael Arthur)表示，这4所院校必须“可以证明其自身同其他罗素大学集团成员高校一样，在研究、创新及教育方面表现十分卓越，并且涉猎广泛的学科领域，进行着许多重要的、有价值的、创新性的工作”[13]。根据相关资料显示，罗素大学集团并没有制定正式的准入标准及资格条件限制，却在实际运行过程中形成了相对稳定的隐性标准。集团第一任总负责人温迪·皮亚特(Wendy Piatt)提出集团构建大学集合体的要素，并引用世界银行《建设世界一流大学的挑战》[14]的报告，认为一流大学必须具备人才聚集、管理高效和资源充足三个要素(见图2)。
罗素大学集团进一步指出，其准入门槛重点考虑以下四种要素：第一，维持最高标准的高等教育以及研究的国际化水准；第二，保持高校本身对本国及国际最有才华的师资、生源的吸引力；第三，要和集团内部成员以及其他学术机构和国际组织共同开展创新性的研究；第四，与在高等教育和研究领域全球知名的高校院所、相关机构建立合作伙伴关系。相关数据显示，在QS世界大学前50位排名中，集团成员高校达到了17所(排名主要依据教学与学生、研究及论文引用率等);在集团成员高校中学生与教师比例近8∶1,而集团外其他院校近16∶1;在尖端研究设备、教学设备、文体设施、职业服务，以及图书馆资源等方面，截至2019年罗素大学集团共投资近10亿英镑。由此可知，只有满足上述四种要素的卓越高校才能进入罗素大学集团，而成员高校本身的资源禀赋也为罗素大学集团高质量稳定性的科研产出和良性合作创造了条件。
二是信息规则。信息规则和运行机制的透明性是使联盟团体保有独立客观性声誉的必备因素。一个合理的联盟组织的建构必须保持联盟运行的稳定透明、独立客观，杜绝行动者基于自身成本利益而利用信息不对称找寻制度寻租的问题。罗素大学集团建构过程中的信息共享机制对于减少机会主义有着重要的作用。集团是基于成员高校间追求卓越、资源共享、力争尽可能多的政府投入并减少政府干预的共识而创建的，自集团成立起信息共享的理念就贯穿联盟运行的整体过程(内部科研项目合作、集团利益分配等)。在信息共享的方式上，集团会在官网公开联盟内的机构与人员、研究领域和科研成果、近期学术，以及政企领域的相关活动；其中信息透明的重点在于集团的资金来源和额度，罗素大学集团的管理机构会以公开的形式在官网对其进行展示。在信息共享的内容上，集团会为成员高校不定期举行高校之间的路演活动，由集团与Find A University公司合作，帮助成员高校相互了解彼此最新科研进展。而在信息的反馈与监管上，联盟管理机构接受来自英国高等教育基金委员会以及质量监督委员会的审查，审查内容包括联盟愿景与目标、人员构成、资金分配、重大决策等。以上多种措施保证了罗素大学集团运行的高效率，减少了成员高校之间基于自身利益与联盟管理机构、联盟管理机构和社会外部机构的机会主义行为。
三是偿付规则。偿付规则指的是一种将行动情境与特定行为偏好联结起来的成本和收益行为。其具体表现为行动者在特定行动情境下为曾经采取的某种行动所付出的成本以及带来的结果，这种成本和收益会对联盟成员高校以后的行动选择形成潜在的激励或者阻碍作用，并会直接影响行动者对某一具体情境的描述以及下一轮博弈时的行动偏好和所采取的具体策略。所以在作为理性选择制度主义者的成员高校眼中，联盟制度的构建并不是一种泛化的制度变革，而是特指以一种高效率的组织形式代替原有单一院校的制度形式，其动力和关键在于“经济人”的“成本—收益”算计。因此，在经济人假定的基础上，由于联盟章程的实施会给成员高校带来更大的收益，因此各高校会依章行事。而罗素大学集团的联盟章程以界定各方权责为出发点，对成员高校的行为进行规范，归根结底是各利益群体的利益再分配过程。在罗素大学集团的章程体制下，偿付规则主要体现在激励机制的建构上。罗素大学集团重视成员高校的知识转化，从多渠道获取经费，弥补政府投入不足的缺口，其主要渠道有科研合同签订、技术转让、政府企业咨询、社会培训和成果开发等。联盟作为一个中介，有效联结并整合成员高校内外的资源并将之进行转化，取得了卓越的成果。罗素大学集团获得了全英大学一半以上的公共经费，并且作为一个整体品牌还获得了来自工商业界的青睐；筹资渠道的多元化也从侧面说明了罗素大学集团的整体实力，这种社会经费资源聚积能力作为一个强有力的激励指标[15],鼓励成员高校参与到联盟所搭建的产研平台以及咨询项目的合作中去。联盟作为整体努力发掘多元的市场定位，并关注品牌战略的利用[16],这也为行动舞台中行动者的良性互动创设了条件。
在理性选择制度主义分析框架中，行动舞台中的行动者可以被认作是一个单一的个体或者是作为共同行动者起作用的群体。在罗素大学集团建构的过程中，行动者指的是联盟内部的成员高校以及联盟的决策运作机构。要从理性选择的视角对行动者的策略行为加以分析和理解，就需要对影响行动者行为偏好的因素进行分析，而行动者的自身属性也会对行动者的偏好起到一定程度的影响。
构成罗素大学集团的24所知名研究型大学，在日益激烈的高等教育资源竞争的现实背景下，基于追求自身利益最大化的理性选择加入罗素大学集团。其行为偏好主要在于实现高等教育资金来源的多元化，破除自身固有办学模式以及资源局限性的桎梏，从与联盟成员的交流合作中获取先进的知识经验、科研硬件配置，提高办学能力与科研水平并产出世界高标准的研究成果。所有成员高校本着相同的愿景与使命，自发组建罗素大学集团，使联盟具有内在的稳定性和长期发展的价值根基，这是罗素大学集团卓越科研能力实现以及整体价值提升的关键所在。
罗素大学集团起初是一个非正式机构，直到2007年才注册成为独立法人公司正式运营，并建构了合作组织以及组织机构、规章制度。成员高校在联盟章程的框架下开展合作，其决策体系由专业的团队构成(见图3)。集团的主席和总干事在专业顾问团队协助下负责集团重要事项决策以及未来发展规划。主席负责统领联盟整体战略方针，总干事则负责协调成员高校之间的关系，就集团筹划的合作项目和议题展开研讨，并组织集团内成员高校的校长定期举办交流会以求更好地达成共识。联盟内部的管理由三个专门的工作组负责，每组均配有全职的专家或者高级顾问，工作组主要负责集团的日常事务交流。同时，为了保障联盟运行的合理性和公正性，罗素大学集团在其管理框架下成立质量监督委员会以及高等教育基金委员会监督联盟各项事务的有序进行。需要引起注意的是，各下属工作组的日常工作并非完全独立，在完成本职工作的基础上，他们也可以就集团工作或者运行情况向政府进行反馈，这也是保障罗素大学集团成为卓越的高水平大学联盟的要素所在。联盟政策管理及运行机构是坚持和维护联盟利益以及资源可持续调配的集体行动者，其主要的行为偏好就是为成员高校提供全面的服务。例如，在教学与研究方面提供交流沟通的平台；通过整体的力量影响高等教育主管部门的经费投入，并使成员高校获得更多的决策支持以及物质资源；保持其与社会工商业界的良性互动与密切交流，推动联盟品牌的创设并提高集团内成员高校的国际影响力。
行动舞台分析框架中的相互作用模式，即联盟成员与决策运行机构之间的协同与分工模式。互动的结果会受到成员高校的内在特质以及影响高校行动的具体情况的双重影响。要从有限理性的角度对行动者的策略行为加以理解分析，就需要对影响行动者行为偏好的因素进行分析，而行动者的本质属性则对高校建构联盟制度的行为产生深远影响。行动舞台分析框架可分为内外两种相互作用机制，即行动者之间的相互作用和行动者与行动情境之间的相互作用。
由于罗素大学集团的决策机构主要由成员高校的校长或者管理人员组成，所以联盟内成员高校作为行动舞台中的行动者，可以在每年初定期举办的会议中，及时向联盟反馈发展以及改革的重大问题。此外，尽管罗素大学集团有约定成文的章程，但是章程本身并不具有法律效力，也不会干预成员高校的个性化发展需求。由此可以看出，联盟成员高校与联盟决策机构的相互作用过程具有自发性以及非强制的特点，这使得行动者对于罗素大学集团的章程具有高度的归属感和认同感，有效维系了两者之间的良好互动。
由罗素大学集团的管理框架可知，其下属的质量监督委员会专门负责对联盟内合作项目进行监督，并就评估结果进行反馈，结合各方意见为下一步的决策提供适配的行为依据。此外，在完成基本的监督评估工作的基础上，还有专门的工作组负责对外沟通并促进相应的合作事务，以确保联盟并非一个孤立的系统，而是能与外界最新需求进行接轨，获取联盟外部的有效资源。在联盟最为着重发展的科研层面，以上举措可以使罗素大学集团获得国内以及国际的订单需求，在与外界进行交互沟通的同时实现自身经费来源的可持续性，且间接促进了罗素大学集团高质量科研以及教学水平提升的正向循环。[17]
从客观环境来看，高校联盟作为一个特定范围内的制度安排，其建构的体制在宏观社会经济制度、文化认知、法制的约束下对联盟各利益相关群体进行制约。因此，可将联盟具体制度的建构看作不同利益主体之间相互博弈的结果。而在对一个制度进行评价时，可以从经济效率、利益整合、制度弹性和适应性等方面进行探讨。
首先，就经济效率而言，推动行动者选择某一制度而非其他制度的主要原因在于该制度能比其他制度给特定情境下的行动者带来更多利益。理性选择制度主义假定行动者具有有限理性，因此他们在决策过程中可能出现多种偏差或错误。基于行动者自身具有试错性学习能力的观点，长期来看他们可以更好地理解所处的环境，进而采取更好的策略实现自身的利益最优；但在短期内，这种试错性的学习行为可能会对集体的经济效率造成影响。因此，只有有效分配任务并对已有的制度规范具有良好的约束作用、能够协调好联盟内各行动者之间的利益分配以及行动者个体理性和集体利益之间的断裂，才是一个合理的制度。罗素大学集团由于具有灵活的组织形式，以及非法律强制性的联盟章程和制度，从而保障了联盟成员较高的主体意识，联盟成员是基于自身责任感以及使命感的驱动而非强制性的行政规范进行日常的活动，这使得联盟成员可以积极配合联盟的管理以及监督。这种合作环境有效降低了联盟成员出于机会主义而产生的违约成本，将自身的发展依赖于成员之间的及时沟通，使联盟运行的经济效率得以提高。其次，就利益整合而言，在处理与政府的关系方面，由于英国高等教育体制于20世纪末发生重大变革，取消二元制并向一元制靠拢，多科学院开始拥有授予学位的资格。罗素大学集团作为一个高等教育中介组织，基于政府的政策支持与经费投入，及时对政府的投入进行反馈，在对政策进行研究的基础上协助政府制定修改高等教育的法案。例如，该联盟在2016年发布的《对英国高等教育白皮书的有关回应》中对“以学生为中心”的高等教育理念表示肯定，但也就教育经费的结构以及发放提出了疑问与看法。此外，在联盟成员组成变更的过程中，新加入的院校多以公立院校为主，这也在一定程度上减轻了政府的压力。从另一个角度来看，通过与政府机构开展合作，罗素大学集团也获得相当的财政和政策支持，实现了政府与集团之间的公平互惠。在与企业的关系方面，市场化程度的加深以及知识生产模式的转变，促进罗素大学集团产生产学合作、校企沟通的新形式。成员高校借助开放灵活的共享机制，将集团内部汇聚的原始科技创新成果、产品设计和专利技术等与外部工商业界进行有效对接，使得科研成果能够有效实现转化。[18]总的来看，罗素大学集团通过与外部政府、市场的多方利益融通和合作，在实现自身利益目标的同时，也有效推进了政府与企业的高效发展。[19]最后，就制度弹性和适应性而言，罗素大学集团每年春季在罗素饭店进行集会并就本年的联盟政策规划制定草案，修正以往章程中的制度漏洞，参会成员多是代表成员高校利益的高校管理人员。因此，罗素大学集团在制度的弹性与适应性方面也做到了与时俱进。
制度的重塑与创新是在特定的外部环境属性变量下行动舞台内各行动者做出的必要选择，通过各利益相关体的相互博弈所创设。[20]需要引起注意的是，特定的外部环境属性变量对于行动舞台制度的作用具有一定历史阶段内的单向性，因为只有集体层次上的理性选择以及制度整体的历史变迁才会对联盟章程的推进与改革起到一定作用。在罗素大学集团制度建构的过程中，联盟集体的愿景目标、利益取向、政策规制、市场趋向是其联盟章程构建的关键要素。罗素大学集团内部有权威的顾问团队对各时期的战略规划作出合理评估，并为联盟内部存在的问题和矛盾提供决策策略和依据，由此对联盟章程的重新修订和更改提出对策，从整体发展的角度为联盟制度的塑造和创新提供科学合理的依据。需要说明的是，罗素大学集团的制度重塑与创新过程并没有一个明确的历史节点与政策文本，而是内部高校成员、联盟集体组织与外部环境等多元互动同耦合的动态过程，也是其应对激烈国际竞争不断稳中求变的理性选择。
四、 未来我国高校战略联盟的建构路径与优化策略(一)建构政治主导、市场协调和学术本位等多主体协同参与的制度张力
纵观全球，政治、市场和学术等三种主体的力量对比在时间和空间维度都处于此消彼长的基本态势。对于中国来说，政治主导逻辑是主导我国高校战略联盟组织设计与实施的核心力量，联盟必须依附于公共权力部门才能获得发展所需的政策支持与物质资源；此外，市场使高校战略联盟在建构与运行过程中受到多种商业化理念的影响，这就共同导致高校战略联盟难以按照自身的学术逻辑规律来开展正常的组织运作与制度建设。[21]从政府视角来看，政府应当基于公共利益，以追求人民的根本利益为出发点，建立与高校联盟之间的良性合作关系，成为推动高校联盟制度改革中有限且有效的力量，着力通过建立健全高校联盟制度设计与组织运行相关的法律法规，进而建构起高校联盟自我发展、自我约束的运行机制。[22]从市场视角来看，由于世界高等教育受到市场化和国际化大环境影响，高校的功能以及特性也随之发生变化，市场环境对于高校组成的战略联盟同样有着相当程度的影响。考虑到市场具有开放、竞争的特性，其可以有效地在联盟外部刺激内部共生组织的活力。在此背景下，联盟应当积极寻求与社会组织、商业团体、科研院所等单位的合作，一方面助力高校更好完成自身职能，另一方面也可以加速高校内部科研成果的市场经济效益转化。总的来看，未来在我国高校联盟建设过程中，必须努力保持政治主导、市场协调和学术本位之间的合理张力，逐步形成政府、高校、专业机构和社会等多主体共同参与的功能协作与利益整合机制。
一个符合特定外部环境属性变量的联盟组织架构是联盟长期发展与可持续运行的前提。由于高校联盟的组织设计受到政府、高校、企业、社会公众等群体利益博弈和矛盾冲突的影响，联盟自身应当根据愿景目标和现实情境，选择最适合的制度组织建构模式。不同行动者会基于自身利益采取不同的应对战略，他们在相应的行动舞台制度框架下的相互作用和利益博弈也影响着高校战略联盟组织运行的轨迹和路径。[23]总的来看，我国高校联盟在建构过程中，需形成一个风险共担、要素双向流动的松散型合作组织。首先，组织设计需依托于科学合理的联盟章程指导。联盟章程是成员高校间治理的基准守则，关系到高校成员之间，以及高校成员与联盟组织之间的利益分割与调配。在进行具体的联盟组织建构时，应当注意新旧组织之间的衔接，依据组织的内部发展需要与外部运行环境持续修订联盟章程中的组织设计与功能定位等内容。其次，组织设计与运行需充分考虑建立良好的资源共享模式，着重通过采取课程共享、学分互换、科研平台共建等措施，以拔尖人才培养和学术水平提升为根本，从而实现优势共享与资源互补。联盟要明确资源共享的核心在于多种要素的融合创新，而不是简单的资源交换或叠加，从而实现整体的溢出效应。最后，在面临外部带来的风险或冲击时，联盟需建构起强有力的组织领导体制，通过政策设计、组织管理、成员协作等化解多种系统性或非系统性挑战。
高校战略联盟成立的基础是各成员之间的尊重与信任，在此基础上达成共识与合作，才能最好地发挥联盟章程所带来的效益。因此，需构建一个合理的信息交流与沟通渠道，利用网络平台等多种方式提高联盟的开放性与透明性，进一步健全基于章程的质量评估机制，进而协调好成员高校之间的利益诉求与发展需求。首先，要在基于章程愿景选择多元互动方式的基础上，组建高水平且互补互惠的资源共享与公开平台，完善优质课程资源、校际联合活动、前沿科研信息、产学合作项目等信息的发布与监督。其次，在项目合作以及联盟运行的过程中设立配套监督保障机构，在通过联盟内部审议的同时委托第三方定期进行评估考察，就联盟内成员的办学质量、管理水平、社会认可等方面得出一个综合性的评价指标并予以衡量，以确定项目资源的分配和合作信息的适配程度。最后，依托人工智能、大数据等现代信息技术建立科学联动的联盟组织动态监测与质量评估机制[24],对运行过程中出现的问题予以及时反馈与纠偏，进而形成质量螺旋式上升的良好态势。
对基于理性选择制度主义的成本—收益法进行分析可知，制度构建与变迁的基本动力是行动主体追求利益最大化，只有在预期收益大于预期成本的情况下，行动主体才愿意去推动制度的建构与变化。高校战略联盟属于一个异质化的结构，联盟内各成员办学理念、学术水平不同，基于不同的价值评判标准会导致对于联盟制度构建的成本—收益分析存在差异。这就造成了章程制定的上位设计和学校具体实践存在脱节，因此必须在制定的过程中真正回应各方利益诉求，明确各方权责，科学处理高校战略联盟相关利益群体之间的利益博弈与深层冲突。具体而言，可从经济效率、市场公平、公众问责，以及制度的适应性评价等视角得到相对合理的政策设计方案。首先，要科学界定成员高校知识交换的边界，在前沿科学技术、重要科技设施、顶尖科技人才等方面充分共享与合作的同时能够厘定科研产出使用权与所有权归属，减少机会主义行为的滋生，以利于联盟成员的长久合作。其次，要采取差异性激励措施来调动联盟内成员高校的积极性，针对不同高校内部发展的不同侧重和办学需求，设置相应的诱导因素，通过联盟职能机构的调研分析来对症下药，采取更具针对性的激励措施。
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